政策引領與轉型歷程
        2024年11月中國人民銀行等七部門聯合印發《推動數字金融高質量發展行動方案》，以數字化轉型爲核心，系統推進金融機構在戰略規劃、技術支撑、數據治理等方面的轉型，運用數字技術提升多領域金融服務質效，夯實發展基礎，完善治理體系。目標是到2027年底建成適應數字經濟的金融體系。
        “十四五”期間，銀行業數字化轉型全面推進。在戰略規劃上，積極響應政策，明確轉型方向；業務流程加速綫上化、智能化，像個人金融服務通過拓展綫上渠道、構建互聯網客群體系，成效顯著。數據治理方面，雖起步晚但逐步完善，構建資産管理體系，加强質量控制和應用。科技能力大幅提升，優化數據中心布局，推進架構轉型，引入敏捷研發運維體系。不過，轉型中也面臨方向不明、數據孤島等問題，後續仍需持續提升。金融五篇大文章也與銀行業數字化轉型相互促進、緊密相連。
        
數字化轉型願景與藍圖
        數字化轉型旨在構建連接一切的能力，打造最佳客戶體驗銀行。借助數字技術，通過持續轉型與流程重塑，實現與全渠道利益相關者的互聯互通，構建數據和信息高速通道，整合各類數據資源與終端。這一理念要求銀行秉持以客戶爲中心的理念，整合優勢資源，彌補短板，爲客戶提供卓越體驗。
首先，推進八大領域能力建設。打破業務條綫邊界，從生態視角思考客戶經營，推進零售、對公、同業及金融市場業務條綫數字化轉型，形成“連接一切”的能力。構建業務、數據、技術三大中台，提升共享複用、數據應用和支持保障能力，加大構建人工智能（AI）能力。以客戶旅程爲抓手，整合渠道服務，優化業務流程，提升客戶體驗。
其次，構建六大轉型保障。在理念層面，通過宣貫和考核激勵，推進數字化戰略理念轉變，樹立開放協同、長期價值導向。在傳導層面，建立“金融科技委員會——數字化轉型辦公室——執行團隊”三層架構，明確職責，保障任務高效傳導。同時，建立數字化領導學院，提升管理層數字化能力。此外，建立數字化轉型目標管理體系，設置全行級和産品級指標，打造轉型管理閉環。在執行層面，持續提升數字化資源投入，優化資源配置决策機制，合理利用創新基金，加大金融科技投資。强化組織架構聯動協同，建立全行數字化平臺運營能力。繪製人才地圖，引進和管理數字化人才，建立培養體系。
最後，應規避常見誤區。“十五五”期間數字化轉型重點在于商業模式進一步轉型，而非電子化、信息化；主戰場是存量重塑，而非增量布局；難點在于組織機制變革，而非技術創新。轉型應遵循業務引領、科技推動的原則，注重業務創新、價值創造和組織變革，采用端到端、一體化、跨部門的敏捷迭代方式推進。
        
各業務板塊數字化轉型
        （一）零售銀行數字化轉型。自2018年起零售銀行開啓數字化轉型，從現狀來看，銀行的客戶經營、生態布局、渠道建設與經營體系等仍有成長空間、數字化支撑仍有不能支持業務快速發展等問題。“十五五”期間，將致力于打造全渠道、超渠道服務的零售銀行。關鍵趨勢包括客戶觸點多樣化、人機界限模糊、跨渠道交付、個性化服務、無縫對接，AI全功能覆蓋等。新型分銷模式將更自動化、個性化，銀行可通過制定戰略、拓展生態、升級渠道、優化網點布局、培養人才等推動轉型。爲此，應構建生態、渠道、經營三層數字化能力體系，以客戶旅程爲主綫。
（二）公司銀行數字化轉型。目前公司銀行業務面臨諸多挑戰，需選擇差异化業務模式，實現精細化管理，建設平臺化産品體系，打造數字化創新能力。“十五五”期間，需進一步加强平臺化建設通過連數據、建平臺、推生態來支撑公司業務的發展，在營銷、風控、運營端持續創新，重視大數據應用，行業專業化，在落地不斷完善組織機制、生態場景、數字工具等。領先銀行已先行布局，中小銀行在“十五五”前一兩年是追趕關鍵期，應沿襲“十四五”期間深度布局産業生態，打造數字化差异競爭優勢的打法。從客戶旅程重塑和行業專業化能力打造等角度切入，客戶旅程涵蓋多類重點旅程，行業專業化體現在授信、産品、營銷專業化，持續搭建完善兩大平臺（産業洞察平臺、客戶經理賦能平臺），實施路綫建議應包括明確的目標戰略、調整組織架構方案及優化業務流程等方面。
（三）同業金融市場數字化轉型。“十四五”期間金融市場競爭格局初步重塑，銀行金融市場業務數字化加速，自動化趨勢明顯，未來産品和服務將更依賴技術，部分業務被數字化平臺涵蓋。
        “十五五”期間，將加大强化客戶服務力度，提升金融交易與業務管理能力，實現客戶經營、內控管理、交易投資和數據建設綫上化，前中後臺協同發展。前臺構建合作生態圈，中台强化系統建設，後臺打造支撑體系，同時加强人員、風險管理體系建設和系統支撑。對此，應拓展生態布局，打造綫上綫下一體化渠道，做强同業系統平臺。實施路綫建議包括制定戰略規劃、加强組織協調、推進業務創新等方面。
        （四）銀行風險管理數字化轉型。“十四五”期間行業格局變化，傳統行業轉型、新興行業崛起、産業鏈耦合度加深，客戶需求演進、新興行業企業崛起，對銀行風控體系提出新要求，傳統風控邏輯難以滿足需求。“十五五”期間，需持續構建行業導向、數字化、敏捷化的專業風控體系。一是建立行業專業化風控體系，加强行業研究，建立定制化評估框架，調整授信政策，打造專家團隊；二是提升風險管理“數智化”水平，打造風險數據中台，建立智能化工具與系統平臺，充分利用領先AI大模型能力；三是提升風險决策敏捷化程度，加强前中後臺協作，前置風險角色，優化審批模式，精簡審批流程。此外，轉型的關鍵舉措是核心業務風控模式數字化持續升級，實現客戶風險統一視圖，推進數字化風險工具和系統升級，建設業務全景風險視圖，提升資源配置决策能力，加强各類風險數字化管理，强化風險運營模式敏捷轉型。
        （五）銀行運營數字化轉型。環境變化促使銀行運營轉型，客戶行爲、競爭格局、監管政策和技術進步是主要驅動力。運營轉型有助于控制成本、釋放銷售潜能，提升銀行競爭力。全球銀行業運營轉型經歷“集中化”“精益化”“數字化、智能化”三個階段。國內銀行正從“集中”向“精益運營”和“智慧運營”邁進，有實現彎道超車的潜力。“十五五”期間，需持續將接觸層向綫上化、定制化發展，交付層趨向自動化、集約化，管控層呈現雲端化、數據化。銀行業需把握這些趨勢，重塑三層（接觸層、交付層、管控層）運營體系。應從頂層設計、前後臺分工、流程優化、組織治理、基礎管理能力建設五個方面入手。以“客戶旅程重塑”爲手段，明確運營目標，量化成果，規劃路徑；擴大運營板塊覆蓋範圍；運用綜合手段統籌優化流程；建立組織和機制保障；加强價值管理、團隊建設和變革管理。
        （六）數據能力建設。“十四五”期間，銀行數據體系依然存在“找數難、取數難、用數難”等問題。數據基礎能力框架包括數據治理精細、數據服務高效、數據組織與人才一流三個方面。首先，應圍繞數據標準體系建設、數據管控能力、數據質量問題處置、數據安全體系和數據治理文化五個方面推進。完善數據標準管理閉環，强化事前、事中管控，構建數據質量監控和處置體系，加强數據安全防護，培養數據治理文化。其次，“十五五”期間升級完善全量數據體系、持續構建全新的全域數據體系。從數據采集、整合、分析、服務四個層面打造支撑體系，統一平臺采集，打通數據孤島，構建分析閉環，結合應用場景建設數據賦能産品和平臺。最後，應推進數據文化建設，完善數據組織體系。
        （七）信息技術(IT)能力提升。銀行IT部門任務繁重，有些項目交付不及時。銀行應建立目標應用架構，基于全行價值鏈模型規劃架構，提升架構管控能力。架構轉型方面，中台建設是企業組織和客戶服務架構的整體轉型。“敏前臺、大中台、强底座”架構模式成趨勢，包括基礎能力中台、零售中台、企金中台、同業與金融市場中台。轉型需分階段逐步建設完善。技術升級方面，“十五五”重點仍需推進核心業務解耦、開放微服務體系、基礎設施雲化和安全保障四大基礎設施能力建設。實現底層金融服務組件化、標準化，打造開放微服務體系，推進基礎設施雲服務化，構建全行一體化的安全防護體系，同時需加大AI的研發力度，實現自主可控。交付體系方面，銀行需具備敏態與穩態能力，針對不同需求采用不同對接模式。通過搭建DevOps(一組過程、方法與系統的統稱，用于促進開發應用程序、技術運營和質量保障部門之間的溝通、協作與整合)部署閉環，實現開發運維一體化，提高交付團隊響應能力。
        
落地工具：客戶旅程與客群經營
        （一）客戶旅程優化價值。銀行數字化轉型常陷入四大誤區，即片面關注前端優化、後端優化、技術升級以及碎片化投資，導致轉型效果不佳。客戶旅程則是打破“碎片化、點狀化”困局的關鍵，能驅動前、中、後臺全面整合。根據我們全球領先銀行案例，客戶旅程轉型成效顯著，可實現成本降低15%至25%，收入提升10%至20%，淨推薦值（NPS）提升20至40個點。
        客戶旅程與傳統流程優化不同，更關注客戶體驗、强調端到端和具備全方位視角。通過實踐繪製銀行業客戶旅程全景圖，比如一家銀行的零售有四大類10至20條重點旅程，對公有五大類20餘條重點旅程，且每條旅程可層層下鑽至三級旅程。客戶旅程重塑項目以全行旅程優先級評估爲先導，單條旅程重塑爲抓手，戰訓結合爲賦能主綫，體驗指標監測體系與平臺建設爲基礎設施能力。爲了更好地賦能客戶旅程優化，銀行可以采用“交鑰匙”的方式，通過授課介紹客戶旅程的定義、案例、方法論與工具，讓學員參加考核。同時，通過實戰提供應用場景驅動的培訓，比如角色扮演等。
        在客戶體驗方面，銀行需要構建客戶體驗監測指標庫，圍繞六大驅動因子，覆蓋全行級、全業務、全渠道，結合主觀和客觀指標。主觀指標包括客戶/客戶經理體驗問卷與標簽庫，客觀指標包括運營指標庫和埋點指標庫。同時，銀行還需要建設客戶體驗平臺，通過問卷中心、工單與預警中心、體驗指標儀錶盤三大功能，實現全渠道、准實時監控客戶體驗。
        （二）客群經營體系建設。客群經營內涵爲“客戶導向”，强調全生命周期經營，打通全經營鏈路。包含三大體系：客戶分層從價值等級視角，用于常態化體系建設，建立差异化服務體系；重點分群從特色集群視角，用于優勢和潜力客群深度經營，劃分特徵客群幷制定策略；微客群大數據用例從生命周期視角，用于關鍵轉化點發力，挖掘綫索幷匹配標準動作。
        零售銀行發展初期以“銷售導向”爲主，隨著客戶增長飽和與數字化浪潮衝擊，需轉變爲“客戶導向”，獲取客戶全生命周期價值。建立客群經營體系是實現轉型的關鍵，BCG全球領先銀行案例顯示，有效落實個性化客群經營可使客戶流失率降低5%至10%，互動率提高100%至200%，業務處理成本降低20%至30%，收入增長5%至15%，淨推薦值（NPS）增加7%。
        開展客群經營，一方面是方法論框架，基于大數據的客群經營需客戶分層、分群和大數據用例協調統一幷持續推動；另一方面是轉型思路：建議采用“經驗﹢數據”來制定客群策略，借鑒經驗，利用內部核心數據，從經營和管理能力診斷來制定策略，配合利用進階數據和高級算法模型制定策略，不斷提升客群體系化經營能力。
        （三）客群經營工具。客群經營體系建設以全行診斷與策略規劃爲先導，客群經營策略爲抓手，智能運營爲基礎設施能力，持續推廣與迭代升級。起步階段應選擇明確切入客群，通過五步流程形成策略制定、執行與迭代優化閉環。客群選擇模型從戰略目標、自身基礎、市場情况維度精准定位目標客群；客群特徵畫像從基礎特徵、數據分析、金融産品使用行爲分析維度做好瞭解你的客戶（KYC）的工作；全生命周期覆蓋産品，逐步搭建幷完善作爲客群經營大腦的策略管理平臺。
        智能運營包含用戶運營、活動運營、新媒體運營、社群運營、內容運營5個工具組。其中用戶運營工具組涵蓋數據采集、關鍵指標分析、用戶分層等核心工具；活動運營工具組包括活動設計、策劃、效果評估和複盤優化工具。
        對此，應以銷售管理爲抓手，敏捷團隊爲攻堅力量，項目管理辦公室（PMO）統籌戰略執行。銷售管理工具組包括挂圖作戰指引細分展業目標；敏捷團隊工具組在總行成立跨職能攻堅團隊，建立溝通和推進機制，賽馬機制激發機構和團隊産能。PMO工具組建立銷售檢視與專項推動機制，包括PMO推動會組織把握關鍵指標和解决問題，PMO執行看板追踪推進過程保障舉措落地。
        
人工智能在銀行業的應用展望：從工具到戰略引擎
        （一）AI在銀行業的當前應用場景。一是智能客戶經營與精准營銷。其中個性化推薦，通過大數據分析客戶行爲、生命周期階段及風險偏好，AI可生成千人千面的産品推薦；其中遠程銀行與智能客服，AI驅動的聊天機器人如生成式AI可處理80%的標準化諮詢，結合自然語言處理（NLP）技術，實現7×24小時服務，降低人力成本的同時提升響應效率。二是風險管理與智能風控。其中反欺詐與信用評估，AI模型如機器學習、圖計算可實時識別异常交易、僞造身份和團夥欺詐；其中貸後監控與預警，AI結合物聯網和邊緣計算技術，動態追踪資金流向，預判風險信號，實現從“經驗驅動”到“數據驅動”的轉變。三是運營效率提升。其中流程自動化（RPA），AI替代手工操作，應用于開戶、對賬、報表生成等場景，减少人爲錯誤幷釋放人力資源。
        （二）未來展望：AI驅動銀行業態升維。首先是開放銀行與生態融合。AI將加速銀行與外部生態的深度連接。例如，通過兩個單獨的軟件系統之間的通信和數據交換（API）嵌入電商、政務等場景，AI可實時解析客戶需求，動態生成金融解决方案（如供應鏈融資、跨境支付），實現“無處不在的金融服務”。其次是生成式AI（AIGC）的規模化應用。其中內容生成與合規管理，AIGC可自動生成産品說明書、合規報告，甚至定制化營銷文案，减少人工成本。未來，AI虛擬員工可能承擔從KYC到複雜産品設計的全流程服務，甚至參與投行項目書的撰寫與路演。還有智能化核心能力重構。其中動態定價與實時决策，AI將突破傳統定價模型的局限，結合實時市場數據與客戶畫像，實現貸款、理財産品的差异化定價；其中元宇宙與沉浸式體驗，通過虛擬現實（VR）和增强現實（AR），銀行可打造沉浸式財富管理場景，例如虛擬網點中的“數字分身”爲客戶提供一對一服務。
        AI正在重塑銀行業的競爭格局。從“降本增效”的工具，到“客戶經營”的核心能力，再到“生態創新”的戰略引擎，AI的應用邊界不斷擴展。未來，成功的關鍵在于銀行能否以客戶旅程爲主綫，將AI深度融入前中後臺全流程，幷構建“數據——技術——業務”飛輪。正如我們一再强調的“四化幷舉”（信息化、移動化、開放化、智能化），AI不僅是技術選擇，更是銀行在數字化浪潮中“重啓增長”的必然路徑。展望“十五五”期間，AI或將催生“無感金融”——服務隱形化、决策實時化、體驗極致化。而那些率先完成智能化躍遷的銀行，將成爲數字經濟時代的“新物種”。