百貨集團的商業地產路徑
這一輪商業地產熱潮中，王府井百貨、南京中央商場、永旺商業、百盛商業等品牌零售商是一支不容小視的力量。他們以獨有的優勢推動中國商業地產的發展和成熟。
核心是“商業”還是“地產”
並不是所有品牌零售商都熱心以開發者的角色進入商業地產市場。當然，這並不影響他們在合適的時機持有一些經營性物業。
馬來西亞百貨集團百盛商業進入中國的第一家店就是以購物中心的形象亮相的。百盛商業在中國開始是租賃經營，漸漸才開始持有一些產業。百盛商業集團有限公司北方區總裁劉敬鍛說，“中國發展很快，以一種固定的模式會限制你的發展速度，所以我們跟其他的做法有點不一樣，我們自己購置的大概占1/4，租賃的占3/4。一切都有可能，只要條件合適，只要方方面面的配套好，我們都會考慮的，所以就是多方面發展，不斷適應市場的變化去運作。”
佳世客正是日本永旺旗下的購物中心品牌。永旺在日本的購物中心開發規模很大，但在中國的開發剛剛開始不久。永旺中國區戰略發展總經理朱菁介紹說，“永旺現在在全國有10個購物中心，其中自建的只有3個，其他的7個項目都是採取整體租賃的模式。”朱菁表示和地產開發商的合作是非常良好的。“購地自建並運營”和“以永旺設計為基礎，由開發商建設，永旺整體租賃運營”，是2007年就已經確立了的永旺購物中心在中國並行的兩種模式。
朱菁表示，永旺本身是一個零售企業，做購物中心的目的並不是要靠地產來提升自身價值，更多考慮的是怎麼把零售的銷售額做得更好更大更全面。30年以前永旺從美國引進了購物中心這樣的業態，把它發展成為更適合日本、更適合亞洲的模式。當時所考慮的可能是需要一個新的業態、需要一個創新。
當然，在這個過程當中，永旺也確認了做購物中心這一部分的投資回報率會遠遠高過零售部分的回報率。但是，朱菁也明確指出：“這個回報率不在於地產本身的增值，因為我們很少持有項目，基本是和開發商或者土地擁有方合作，採取整體租賃的方式。增值降低初期的投資成本，並且在後期盈利的過程當中，能夠把它的價值最大化。這種模式下，價值最大化就不在於地產本身的價值提升，而是營運產生的現金流收入，這是跟目前國內做商業地產開發很大的不同。”
從跨國零售商的經驗中可以發現，零售商並不願意轉型房地產開發，而是將必要的商業地產作為其零售業經營的一個專業場所和環節來對待。而商業地產開發所看重的，則是如何利用招商和後期經營來提升地產價值，獲得地產增值價值的最大化。
開發如何進行到底？
江蘇南京中央商場是國內老牌零售企業之一，也是A股上市企業，由中國雨潤集團控股。這又是另一種典型的零售商介入商業地產的模式。雨潤集團有地產業務，雨潤開發的房地產項目，商業部分交由中央百貨來經營，其他的地產部分進入市場銷售。對於中央商場而言，最重要的工作聚焦於相關環節的銜接上。
所以徐州中央國際廣場物業有限公司常務總裁李軍說，“雖然對百貨行業相當熟悉，但進入商業地產開發，從拿到拆遷再到定位策劃、建築設計甚至每一期開工，以及和各種專業服務機構打交道，包括建築、內裝、燈光設計等等，這些才是最複雜最頭疼的問題。”
零售為什麼要進入商業地產？李軍的觀點在零售商群體中有相當的代表性：“原來是買回一隻雞再加價賣出去，賺得不多，現在是買只雞養大賣蛋，雞還在。公寓賣掉以保證現金平衡回收，把辦公樓賣掉以後，就基本白得酒店和商業包括地下商業。有開發收益、有金融收益，後期地產增值的收益也有，這跟做百貨完全不一樣。這種盈利模式能不吸引人嗎？”
品牌零售商進入商業地產開發的時機已經基本成熟，惟一的不足就在於資本通道。尤其是後一點，事實上已經直接切中當下中國商業地產發展的痛處。北京王府井百貨（集團）股份有限公司發展部部長曹世斌認為：“要開發持有商業，但是同樣面臨資金實力不足的問題，只有把商業資本、地產資本以及金融資本結合起來，專業開發商業地產。”他說：“未來十年是中國商業地產黃金十年，不是哪一個公司或者資本能夠獨立運作的，一定需要專業的地產資本、金融資本的結合，才能成功地在全國範圍內複製和發展，特別是購物中心的開發。”
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