中國汽車企業海外幷購的現實與差距分析
金融危機後國際汽車巨頭開始拋售旗下資産,讓渴求技術的中國汽車企業獲得一個走出國門的良機。但是,海外幷購往往工程巨大,程序十分複雜,是對收購方决心,耐心和細心的嚴苛考驗。
博鰲亞洲論壇2010年年會,爲企業海外幷購開設了專場論壇“海外幷購:現實與目標的差距”,與會代表充分討論了境外幷購的複雜性。參與此次論壇的部分企業家和專家認爲,中國汽車企業在産能結構性過剩的情况下亟需提升自我品牌質量,積極參與國際競爭,實施“走出去”戰略,爭取世界市場,縮小與國際汽車品牌差距。
産能擴張競爭升級導致結構性過剩
2009年,中國一舉成爲全球最大的汽車消費國。汽車産業是世界上全球化程度最高的産業之一,全球幾乎所有的整車企業都已進入中國,中國汽車企業實際上在家門口已經遭遇國際競爭。
2009年,中國車市的逆市井噴,使國內衆多車企在市場驅動下開始了産能擴軍競賽,幷逐漸進入白熱化狀態。梳理2009年銷量翻番的車企,沒有一家合資品牌,全部都是國內自主品牌,包括比亞迪、奇瑞、上海汽車自主品牌、福田汽車、江淮汽車、力帆汽車、長安汽車等等。
其中,絕大部分汽車廠家都在醞釀著産能擴張的計劃,或者早已付諸實施。公開的數據顯示,國內14家主要汽車公司2010年産能接近1800萬輛,而這14家汽車公司2010年汽車銷量預計爲1300萬輛左右,産能閑置率將接近30%。在産量上,比亞迪2009年增長156%,吉利增長70%,而奇瑞增幅也達到106%。作爲自主品牌的代表,上述三家企業均擠入乘用車企銷售前十强。
我國自主品牌汽車公司産能結構性過剩確成爲不爭的事實。上汽集團副總裁、上海通用汽車總經理丁磊在接受新華社記者專訪時表示,去年全國乘用車銷量增加了近300萬輛,其中200萬輛是正常增長,100萬輛是刺激因素。中國汽車消費潜力巨大,各類型企業之間是開放性競爭。在一個開放的市場中,産能過剩始終是存在的。
在産能與需求難以匹配、産能結構性過剩的現實與擴大産能的市場預期形成衝突的情况下,部分自主品牌汽車企業開始將眼光放在對整個世界汽車市場這一“大蛋糕”的爭奪與分享中,試圖通過“走出去”戰略,實施海外幷購提升品牌內在品質。
加速海外幷購:中國汽車企業尋找做强做大捷徑
從上汽收購雙龍,到南汽收購羅孚,再到北汽收購薩博,及至吉利收購沃爾沃,中國汽車企業海外幷購行動不斷升級,收購品牌價值越來越大。
博鰲亞洲論壇專家分析認爲,中國企業通過兼幷收購海外資産,能實現快速擴大銷量規模,從而縮小與世界級汽車集團的差距;降低進入海外市場的門檻和難度,同時利用被幷購對象已建立的海外銷售渠道和客戶群體,獲得更多海外市場份額;獲得知名度更高的品牌,更先進的技術。
因此對中國汽車企業而言,跨過“百萬輛”銷售關口後,企業的抗風險能力和市場競爭力都將進一步提升。積極進行海外幷購有利于提高中國汽車企業參與全球分工與合作的檔次,在國際競爭中提升本國汽車産業發展水平和産業競爭力,最終實現在全球競爭中的可持續發展。
近日,吉利集團宣布與福特汽車簽署最終股權收購協議“迎娶”沃爾沃轎車公司,博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖認爲,吉利收購沃爾沃可能會代表我國製造業的一種趨勢。他說:“中國製造業發展到如今這個階段,需要國際品牌,需要利用品牌來擴大自己世界市場的份額,而打造品牌過程中有很多方法,其中直接購買品牌是通行的國際做法,吉利作爲中國自主製造品牌,能够收購沃爾沃,是非常高興的事情,也說明了中國企業在國際化進程中敢于發揮自己優勢,具有敢于走出去的一種底氣,我給予支持和鼓勵!”
當然,收購是具體的商業行爲,龍永圖也表示,中國企業海外幷購要有冒險精神,敢于“吃螃蟹”,雖然有競爭就有失敗,但是不參加國際比賽,永遠也進步不了,企業和民衆都應該以積極的心態迎接競爭。吉利收購若能取得最終勝利,可以鼓勵更多的中國企業大膽“走出去”。
海外幷購漸成趨勢 企業仍需內外兼修
專家分析認爲,中國企業通過海外擴張來獲得技術和品牌,同時提高自身經營性收入的這種熱情,預計仍將持續。在大規模信貸刺激下,中國企業仍然有著充裕的資金,儘管海外幷購存在風險,但至今却沒看到哪一家企業因此而遭遇重大挫折。相關業內人士普遍認爲,汽車業存在整合的機遇,加之新型動力車可能帶來的革命性變化,汽車業還會出現更大的整合空間。中國汽車企業有望開啓技術和品牌收購的潮流。
金融危機給中國企業提供了海外抄底的機遇,因爲發達國家資源、汽車領域的部分企業過度舉債和投資,在經濟危機衝擊下遇到了財務困難,出現一個好的投資機會窗口。此次博鰲亞洲論壇上,德勤會計師事務所公布其在2009年3月的一份調查顯示,儘管絕大部分受訪者以前沒有進行過海外收購,但是62%的高管有意尋找收購機會,約33%的受訪者計劃做戰略性的大型收購。
然而,有數據統計,僅2009年以來,中國公司海外幷購活動頻繁,達到了298起,創歷史紀錄。但是,海外幷購成功的概率却不到30%。
中國社會科學院工業經濟研究所工業發展室研究員趙英認爲,吉利收購沃爾沃是件好事,但是,這只是雙方商務性收購的第一步,今後如何整合、技術融合,消化吸收將是重大課題。他認爲,中國企業走出國門應該分爲讓産品走出國門、立地投資、幷購3個步驟。吉沃幷購只是特定環境下的個例,它不具有普遍性和可複製性。
對自主品牌汽車來說,雖然近年來發展很快,但在核心發動機技術、整車工藝、汽車金融服務以及針對未來發展趨勢投入的研發方面,仍與世界一流車企存在不小差距。
奇瑞汽車董事長、總經理尹同躍表示,對于中國汽車企業來說,“量”不是最重要,企業發展的關鍵是提高核心競爭力,加强對核心技術的研發、提高産品的品質、打造具有强大影響力的品牌。
與會專家普遍認爲,隨著中國經濟的飛速發展和汽車企業的快速成長,國際汽車産業分工將面臨更多調整,海外幷購也必然將會在中國汽車業界頻繁上演。無論是幷購者和被幷購方都應放平心態,努力克服難關,在提升自身實力的同時努力讓被收購方重放异彩,才能實現雙贏。
自主品牌車企“走出去”亟需過三關
博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖日前接受新華社記者專訪時表示,海外幷購是打造中國汽車品牌的有效途徑,金融危機給了中國很大機遇,提前實現了中國汽車企業海外幷購的夢想。
吉利收購沃爾沃是近期中國企業海外幷購的亮點,與會嘉賓認爲中國汽車企業海外幷購可以提升企業競爭力,縮小國際差距,是提升中國産業水平的必由之路,但中國汽車企業海外幷購目前還需要跨過三道難關。
人才關
海外幷購是一項複雜的系統工程,需要幷購雙方都付出極大的人力和物力。由于幷購方往往牽涉多個國家,收購談判中具有豐富國際工作背景的人才就成爲了境外幷購不可或缺的因素。中國汽車企業應當儘早有意識地儲備和培養海外幷購所需要的各類人才,著重培養中高級管理人員的全球視野。
科爾尼管理咨詢公司的一項研究報告認爲,中國汽車行業整體缺乏能够掌控大型幷購項目的人才,包括項目管理、前期調研、談判、整合規劃及整合實施等。調查結果顯示,大多數中國汽車企業還沒有意識到人才缺乏是主要的幷購瓶頸問題之一,而是把缺乏海外幷購經驗和缺乏資金視爲最主要的兩大制約因素。
2008年金融風暴導致華爾街和美國汽車行業的大規模裁員,中國對于這些海外優秀人才,特別是具有亞洲背景的人才是一個非常有吸引力的選擇。這爲中國汽車企業間接擴充了幷購等方面的人才庫。
熟悉和瞭解被收購方所在國家文化、法律和社會環境的人才是收購團隊必要的組成部分。2009年成功收購薩博資産的北汽曾透露,北汽同外方談判的團隊中大多數都是高級人才,其中一半是具有國外工作背景的海歸派。他們爲收購的成功立下汗馬[綜述 圖片 論壇]功勞。吉利在收購福特旗下的沃爾沃品牌過程之中也經歷了種種波折。爲推進沃爾沃的收購,吉利專門吸納了來自英國BP等公司具有多年跨國工作經驗的高級人才。
印度塔塔集團CEO穆瑟拉曼說:“企業間的文化差异必然存在,因此制定企業發展戰略要注重差异化定位。”沃爾沃集團高級副總裁潘偉博表示,充分瞭解目標企業經營情况、所在國的法律與社會環境、可能的政治障礙是第一步。幷購後的企業整合同樣艱巨,需要面對管理層磨合、企業文化差异、工會、與社區的關係、環保等種種問題。
境外幷購的完成幷非意味著成功。汽車行業的境外幷購完成之後,往往伴隨著數量更爲巨大的後期投入。要使收購項目獲得成功幷非易事,必須盡力留住被收購企業長時間培養出來的有經驗的員工。印度的塔塔公司從福特手中成功收購路虎之後,公司管理層前往路虎工廠安撫有著豐富經驗的員工,承諾給他們發揮空間,爲該項目的扭虧爲盈打下良好基礎。
溝通關
在汽車行業,品牌往往是企業長時間苦心孤詣在消費者心目中積累的良好口碑,往往也維繫著一個國家和人民强烈的民族情愫。
無可否認,我國汽車工業相對發達國家起步晚,底子薄,相對弱小。發達國家從政府到民衆往往對中國汽車企業存在偏見和質疑,這也成爲影響幷購進程的外部因素。在國外媒體報道吉利汽車收購沃爾沃的新聞之後,一些不瞭解情况的外國網民在發帖質疑:“吉利是什麽公司?能幫助沃爾沃重現輝煌[綜述 圖片]嗎?”因此,如何充分利用各種渠道向被收購方所在國傳達誠意就成爲了擺在中國汽車企業面前的難關。
事實上,溝通是企業海外幷購後進行國際化運作不得不面臨的課題,往往事關成敗。上汽收購雙龍股權後同工會屢屢發生矛盾,溝通不暢最終導致雙方衝突升級,合作難以爲繼,爲汽車企業海外幷購提供了一個反面教材。
上汽集團副總裁、上海通用汽車總經理丁磊說,根據其20多年汽車從業經驗以及與國外夥伴合作的經驗,對不熟悉中國投資環境的人,他們會很不適應,但如果雙方溝通及時有效,使他們對中國的國體、國情、經濟環境、文化環境、商業模式和商業理念有充分的認識,就能使雙方能够有效合作。
羅斯柴爾德銀行澳大利亞執行主席特雷弗•C•羅威表示,缺乏溝通是中國海外幷購成功的主要障礙。爲了降低海外幷購風險,中國企業聘用瞭解當地市場的各種顧問團隊至關重要。與被收購方、當地政府相關部門、媒體等利益相關方從一開始就保持著良好的溝通是吉利等中國企業成功進行海外幷購的一個重要因素。另外,以合資公司作爲幷購主體、較早聘用當地的顧問團隊、遵循當地法律法規和商業規範進行運作、具有良好的公司治理架構、能够令人信服地闡明交易將給當地經濟帶來的好處等,也有助于中國企業順利實施海外幷購。
文化關
各國企業的經營理念和價值觀念幷不相同。在跨國幷購中,完美地處理好企業文化之間的衝突是幷購項目成功的保證。中國鋁業公司總經理熊維平認爲,東西方文化的衝突在幷購中是最大的阻力。
另外,國外企業作爲就業平臺,往往爲所在地政府珍視。因此,除了追求利潤之外,發達國家的企業往往承擔著提供就業機會的義務。而能保留住就業崗位也經常成爲跨國幷購協議中的必要內容。在上汽雙龍案例中韓國工會對上汽的部分指責就是,上汽當初承諾的部裁員與投入巨資都沒有做到。
中國的企業在海外成功尤其是在收購方面的成功案例不多。例如此前上汽收購雙龍以及騰中重工收購悍馬汽車都以失敗告終,所以對于海外汽車品牌收購而言,中國汽車企業還沒有成功的經驗。中國企業的企業文化往往是集中化的,與外國公司的企業文化不容易銜接。
幷購方與被幷購方的企業理念不同,是幷購方必須面對的棘手問題。現實情况往往十分複雜,需要依據不同的情况作出不同的選擇。日本的豐田公司當初在美國市場擴張之初,刻意將當地員工派往日本總部學習,向他們灌輸豐田的企業文化,幫助其理解其精益生産方式,爲其在美國市場的成長打下堅實基礎。塔塔公司收購路虎和捷豹之後充分認識到兩個品牌同自身定位的不同之處,放手讓其獨立運作,最終兩個品牌經營都開始好轉,也贏得了被收購方以及當地民衆的信心,這也是一個充分尊重文化差异最終獲得成功的典範。
沃爾沃集團高級副總裁潘偉博表示,海外幷購有機遇也有挑戰,企業文化帶來的挑戰比技術方面的挑戰更大。沃爾沃品牌是一個强勢品牌,品牌精髓包括三個方面,即品質、安全和環保。現在吉利從福特手中接牌,相信吉利對于沃爾沃轎車的品牌價值認識得比較透徹,幷對與吉利進行合作仍有充分的信心。
然而,中國社會科學院工業經濟研究所工業發展室研究員趙英認爲,文化方面的整合是最難的。吉利是一個沒有合資經歷的公司,與上汽還不一樣。上汽和通用在國內已經磨合很長時間,對外國經營理念、經營方式比較熟悉,而吉利本身是很本土化、很草根的企業。因此,吉利要摸索一個適合沃爾沃的管理方式,還是比較難的。
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